Motivieren Führungskräfte alleine dadurch, dass Sie nicht demotivieren?

Newsletter September 2016

Motivation Demotivation   

Liebe Kundinnen und Kunden,
liebe Interessentinnen und Interessenten,

die beste Motivation ist die Vermeidung von Demotivation.

Dies klingt sicherlich befremdlich, wenn nicht sogar paradox. Doch genau diese Aussage ist in zahlreicher Literatur vertreten. Handelt es sich also tatsächlich im einen Ansatz, der in der praktischen Umsetzung Erfolge aufweist?

Motivation

Führung erfordert ein ausgeprägtes Gespür für Menschen. Diese haben ein weites Spektrum an Bedürfnissen, die sie bei und durch ihre Arbeit erfüllt sehen möchten. Es ist daher zwingend notwendig, dass Führungskräfte erfragen, was welchen Mitarbeiter motiviert. Den Einen motivieren möglicherweise klare Regeln, wenig Verantwortung und nette Kollegen, während ein Anderer eher erfüllt davon ist, Freiräume für Entscheidungen zu haben.

Doch selbst wenn die Führungskräfte die Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen, können Vorgesetzte die Motivationsfaktoren der Mitarbeiter nicht immer erfüllen oder herbeiführen. Oftmals lassen die Rahmenbedingungen es nur bedingt zu, auf jeden Mitarbeiter und dessen Bedürfnisse einzugehen. Daher bekommt die Kommunikation eine besondere Bedeutung.

Häufig wird ein System zur Leistungssteigerung geschaffen, das Mitarbeitern Anreize geben soll, die Motivation zu steigern oder wieder zu bekommen. Das funktioniert oft nur bedingt, weil diese Anreize meist fehlende Motivation ersetzen sollen. Antriebe zur Leistungssteigerung (z.B. Bonussysteme, Team- und Einzelmessungen mit Preisverleihungen etc.) sollen die mangelnde Motivation ersetzen. Dies funktioniert jedoch nur kurzfristig und wirkt oft inflationär.

Eine der bekanntesten Theorien der Motivation ist die Bedürfnispyramide des amerikanischen Psychologen Abraham Maslow. Sie beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivationen und versucht, diese zu erklären.

Abb. 2: © Augenblick/ Foto Liane

Das Modell besagt, dass ein Mensch erst dann die Bedürfnisse von höheren Bedürfnisebenen versucht zu erfüllen, wenn die darunterliegenden Bedürfnisebenen abgedeckt sind.

Wenn beispielsweise in einer Marketingabteilung neue Ideen generiert werden sollen, könnte sich dies als schwierig erweisen, wenn ein Großteil der Mitarbeiter gerade um seine Jobs fürchtet. Kreative Lösungen entstehen vor allem in einem entspannten, also durch äußere Faktoren unbelasteten Zustand, welcher in diesem Fall nicht gegeben ist.

Häufig wird auch versucht, Mitarbeitern höhere Bedürfnisebenen zugänglich zu machen. Dies geschieht, indem sie verstärkt Wertschätzung und Anerkennung bekommen, oder indem sie sich selbst einbringen und Ideen und Regeln erarbeiten sollen. Dies ist nur dann ein gutes Mittel der Wahl, wenn die Ebenen darunter wie Arbeitsplatzsicherheit, Zusammenarbeit im Team etc. befriedigt sind.

Faktoren von Demotivation

Werfen wir einen Blick auf Faktoren der Demotivation: Führungskräften verursachen zahlreiche Situationen, die Mitarbeiter ungewollt frustrieren und demotivieren.

Häufig entsteht dies, wenn

  • Vorgesetzte die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter nicht gut genug kennen und verstehen.
  • Gründe für Entscheidungen nicht transparent und nachvollziehbar vermittelt werden.
  • Zielvereinbarungen eher Zielvorgaben sind, in denen Mitarbeiter nur geringen bis gar keinen Gestaltungsspielraum haben und die Zielerreichung möglicherweise unrealistisch bzw. nicht erreichbar ist.
  • Informationen nicht vollständig und zeitnah weitergegeben werden.
  • Anerkennung und Lob fehlt.
  • Mitarbeiter keine Resonanz auf abgelieferte Arbeiten erhalten.
  • Vorschläge und Ideen von Mitarbeitern ohne Prüfung und Begründung abgelehnt werden. 
  • Mitarbeitern Arbeitsbereiche, Aufgaben und Verantwortung entzogen werden.
  • Überzogene Kritik geäußert und bei Fehlern der Schuldige gesucht wird.
  • Aufgaben und Erwartungshaltung durch den Vorgesetzten nicht klar kommuniziert werden.
  • Gestaltungsspielraum bei der Ausübung der Tätigkeit fehlt.
  • Teamkonflikte die Arbeit und die Stimmung belasten und nicht geklärt werden.
  • Mitarbeiter widersprüchliche Botschaften erhalten, mit ständigen Änderungen konfrontiert werden und nicht wissen, worauf sie sich einstellen sollen.
  • Sie Misstrauen spüren, das ihnen die Unbefangenheit des Handelns nimmt


Funktioniert das - Motivation durch Unterlassen von De-Motivation?

Die Formel, dass das Unterlassen von Demotivation die Motivation der Mitarbeiter schlagartig verbessert, geht leider nicht auf. Warum?

Zur Klärung trägt ein Modell des amerikanischen Psychologen Frederick Herzberg bei. Dieses sagt aus, dass Arbeitszufriedenheit und Unzufriedenheit zwei verschiedene Faktoren sind.

Ein Beispiel:

Wer nicht gut bezahlt wird, ist mit hoher Wahrscheinlichkeit unzufrieden.
Wer gut bezahlt wird, ist deshalb noch lange nicht zufrieden.

Wer sich über das Verhalten seines Chefs aufregt ist mit hoher Wahrscheinlichkeit weniger motiviert.
Wer sich nicht über das Verhalten seines Chefs aufregt, ist noch lange nicht motiviert. 

Herzberg gliedert die Motive zur Arbeit in zwei verschiedene Gruppen:

1. Hygienefaktoren – diese beziehen sich auf alle Motive, die von außen befriedigt werden.

Wie zum Beispiel: Unternehmenspolitik, Arbeitslohn, soziale Beziehungen zu Vorgesetzten usw.

Passende Hygienefaktoren sollten als selbstverständlich gelten, damit keine Enttäuschung oder Frust aufkommt.

2. Motivatoren – das sind Motive, die Befriedigung und die intrinsische Motivation des Einzelnen steigern, also auf die vorhandene Motivation aufbauen und damit die Zufriedenheit anhaltend verbessern können.

Zum Beispiel: Performance, Bestätigung, Wertschätzung, Übertragung von Zuständigkeiten

Zusammenfassend kann man also sagen, dass Führungskräfte nicht hoffen sollten, alleine durch das Unterlassen von Demotivation ihre Mitarbeiter zu motivieren. Das Unterlassen von Demotivation hat eine ähnliche Funktion, wie das Lösen der Handbremse beim Autofahren. Es ermöglicht, dass das Auto fährt. Doch alleine das Lösen der Handbremse bestimmt noch nicht die Richtung der Fahrt. So bringt das Unterlassen von Demotivationsfaktoren einen deutlichen Gewinn, löst allerdings nicht sämtliche Motivationsprobleme.

Die Geschichte der Demotivation und ihre Folgen

Stellen sie sich vor, ein Mitarbeiter hat das Bedürfnis nach eigenständigem Entscheiden und möchte selbständig arbeiten. Der Mitarbeiter erhält von seinem Chef jedoch detaillierte Vorgaben. Jede seiner Arbeiten wird korrigiert und abgeändert. Nach einer ganzen Zeit gibt der Mitarbeiter die Hoffnung aufgeben, an diesem Arbeitsplatz sein Bedürfnis nach Eigenständigkeit befriedigen zu können.

Der Wunsch und das Bedürfnis sind nicht verschwunden – wohl aber die Hoffnung. Wenn dies ein wichtiges Motiv für den Mitarbeiter ist, wird er dadurch tatsächlich demotiviert.

Ein Mitarbeiter gibt auch nach langer Zeit seine Motive und Bedürfnisse nicht auf, verliert aber Hoffnung und auf Dauer vielleicht auch den Glauben in die eigenen Fähigkeiten. Wenn er lange in diesem Umfeld tätig ist, dann gewöhnt er sich möglicherweise daran und verlernt eigenständig zu denken. Möglicherweise entdeckt er jetzt die Vorteile, die die fehlende Verantwortung mit sich bringt. Wenn er Jahre später eine neue Führungskraft bekommt, die genau diese Eigenverantwortlichkeit einfordert, fühlt sich der Mitarbeiter überfordert und reagiert mit Abwehr und Angst. Durch eine gute Gesprächsführung kann es gelingen, die verschütteten Fähigkeiten zu fördern und an die damals erhofften Motive und Erwartungen wieder anzuknüpfen.

Menschen, die ihre Bedürfnisse dauerhaft nicht erkennen oder sich keinen Arbeitsplatz suchen an dem diese Bedürfnisse ausgelebt werden können, zeigen ihre Frustration dadurch, dass sie eine Trotzposition einnehmen. Mit dieser wollen sie das Unternehmen für die Kränkung bestrafen, was nicht nur dem Betrieb, sondern auch dem Mitarbeiter selbst, schadet. Oder allgemeiner ausgedrückt: Man bestraft bzw. beengt durch Verweigerung neben der Umwelt auch das eigene Individuum.

So sagte beispielsweise der Psychologe Theo Schoenaker sinngemäß: „In der Verweigerung, so nachvollziehbar ihre Gründe auch sein mögen, verarmen und erstarren wir selbst.“   
Oder anders gesagt: Es kann uns niemand daran hindern, auf eine empfundene Ungerechtigkeit gekränkt und trotzig zu reagieren und in dieser Verweigerung zu verharren. Menschen machen dann häufig keine weiteren Anstrengungen mehr in die Richtung ihrer Bedürfnisbefriedigung, weil sie sich weitere Frustrationen ersparen möchten. Beispielsweise werden Menschen häufig zu Zynikern, die einen bitteren Genuss daran finden, sich und allen anderen immer wieder aufs Neue zu beweisen, dass eine positive Veränderung „in diesem Umfeld“, „in dieser Firma“, „mit diesen Menschen“ nicht möglich ist.

Diese Haltung der Demotivation des Mitarbeiters bringt viele Folgen mit sich. So kann es sein, dass der Mitarbeiter…

  • sich von seinen Zielen, Ansprüchen, Hoffnungen verabschiedet hat
  • aus Angst, Mutlosigkeit, Resignation in diesem Umfeld geblieben ist, bis er seine Bedürfnisse negiert,
  • sich daran gewöhnt, keinen Frieden mit der Situation geschlossen zu haben
  • auch die positiven Faktoren nicht mehr sieht und irgendwann weit unter seinen Möglichkeiten bleibt.

Für eine Veränderung von der Demotivation hin zur Motivation, ist es hilfreich, dass der Mitarbeiter den eigenen Anteil am Grad der Demotivation erkennt.

Ein Klient von mir beschrieb das so: Das Unternehmen traf in der Vergangenheit einige Entscheidungen, die von den Mitarbeitern als unfair erlebt wurden. So wurden beispielsweise einer Sparte des Unternehmens Entwicklungsmöglichkeiten entzogen, bisher bezahlte Zulagen in einem Stufenplan bis auf 0 reduziert, Leistungsmessung mit Fokus auf Quantität eingeführt und einige Standorte zusammengelegt. Viele der Mitarbeiter setzten sich auf die „Bank der Beleidigten“. Auch ein neuer Vorgesetzter hatte es schwer, die Mitarbeiter zu bewegen. So sind viele im Versuch der Motivation dazu übergegangen, den Mitarbeitern "Kuchen und Kaffee" an der „Bank der Beleidigten“ zu servieren und den Mitarbeitern -soweit irgendwie möglich- jeden Wunsch zu erfüllen. Dennoch wären nur wenige von der „Bank der Beleidigten“ aufgestanden und hätten sich einen neuen Fokus gesucht. Frustriert und sarkastisch kommunizieren sie im Team, stecken sich gegenseitig mit der Unlust und Meinung über ihren Arbeitgeber an, sehen die positiven Seiten nicht mehr und machen häufig auch nur das Nötigste, das von ihnen verlangt wird. Für neue Führungskräfte ein Dilemma. Sie würden gut daran tun, den verzweifelten Versuch nach extra Motivation aufzugeben. Durch eine Beratung bekamen sie die Aufgabe zu versuchen, die Situation (bei allem Verständnis für die erlebten Frustrationsfaktoren) klar zu beschreiben und den Mitarbeitern verständlich zu machen, dass auch sie selbst einen Preis bezahlen. Im weiteren Schritt sollte man gemeinsam mit den Beteiligten erarbeiten, wie man die Zukunft positiv beeinflussen kann und dabei die nicht änderbaren Faktoren der Akzeptanz zuführt. 

Demotivation abbauen / Demotiviertes Umfeld korrigieren?

Demotivationskosten sind für ein Unternehmen häufig eine hohe Grundlast. Daher muss man aktiv gegen Demotivation der Mitarbeiter vorgehen. Dies kann durch folgende Maßnahmen geschehen:

  • Die Führungskräfte werden befähigt, mit ihren Mitarbeitern gemeinsam das Ausmaß an Demotivation zu reduzieren, Formen der Zusammenarbeit zu finden, in denen die Betreffenden ihre Ziele und Motive besser realisieren können
  • Die Stellen werden mit Mitarbeitern besetzt, die besser zur jeweiligen Aufgabe passen.
  • Die Führungskräfte werden ausgetauscht, die die Demotivation hinter sich herziehen und nicht bereit sind, daran dauerhaft etwas zu ändern. 

Sicher ist die erste Variante die Wünschenswerteste.

Der erste Weg ist, bislang Unausgesprochenes zum Thema zu machen, den Status-Quo festzulegen und gemeinsam eine Strategie zu entwickeln, wie die künftige Arbeit motivierender gestaltet werden kann.

Dabei ist es wichtig, nicht zu rasch in Richtung Lösung aufzubrechen, sondern zuerst die Grundlage der Probleme, das Erlebte zu verstehen.

Nach der gemeinsamen Erarbeitung des Weges heißt es also, rechtzeitig und regelmäßig einen Boxenstopp durchzuführen, um dranzubleiben.

Tipps für eine Führung abseits der Demotivation

Als den wichtigsten Faktor, wenn wir über die Motivation von Mitarbeitern nachdenken, betrachtet man die Motivationsstruktur jedes einzelnen Mitarbeiters. Diese entscheidet, ob das Erlebte als frustrierend empfunden wird, oder als unerheblich oder vielleicht sogar hilfreich wahrgenommen wird.

So ist ein Mitarbeiter froh darüber, wenn er detaillierte Vorgaben seines Chefs bekommt, weil er dadurch keine Eigenverantwortung trägt. Der andere Mitarbeiter ärgert sich, weil er das als Einschnitt in seine Kompetenz sieht. 

Demotivation entsteht also aus dem Durchkreuzen wichtiger Motive – daher ist es wichtig sich in der Führungs- und Motivationsarbeit die Zeit zu nehmen, die Bedürfnisse seiner Mitarbeiter zu kennen.

Führungskräfte sollten dabei auf zwei Dinge achten:

  • Die bestehende Motivation der Mitarbeiter durch entsprechende Leistungen auszubauen (z.B. Betriebsausflüge, freiwillige Sozialleistungen, Bonussysteme…)  und
  • Dafür Sorge tragen, dass es durch die eigene Führungsarbeit bei den Mitarbeitern möglichst zu keiner Demotivation kommt.

TIPPS:

  • Halten Sie gemachte Zusagen ein. Lassen Sie sich nicht in Versprechen drängen. 
  • Streiten Sie gemachte Zusagen nie ab.
  • Unterscheiden Sie zwischen Zielvereinbarung und Zielvorgabe. Bei einer Vereinbarung wirkt der Mitarbeiter mit. Häufig wird das in der Praxis vermischt und führt zur Demotivation. Machen Sie deutlich, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten.
  • Nutzen Sie einen regelmäßigen und offenen Dialog mit Ihren Mitarbeitern. Besprechen Sie aktuelle Themen zeitnah, anstatt die Mitarbeiter im jährlichen Mitarbeitergespräch mit dem „Schnee von gestern“ zu konfrontieren. Ihre Mitarbeiter sollten zu jeder Zeit wissen, wo sie in der Bewertung durch Sie stehen.
  • Beurteilen Sie Ihre Mitarbeiter nach Leistung, nicht überwiegend nach Präsenz und Erreichbarkeit.
  • Gehen Sie mit Fehlern lösungsfokussiert um. Besprechen Sie Fehler mit dem jeweiligen Mitarbeiter unter 4 Augen.
  • Vertrauen Sie dem Können Ihrer Mitarbeiter. Wenn Sie Vorgänge stärker kontrollieren oder einwirken, machen Sie dies offen und informieren Sie Ihre Mitarbeiter darüber.
  • Informieren Sie Ihre Mitarbeiter zeitnah über Veränderungen. Falls es Erfordernisse der Geheimhaltung gibt, können Sie genau dies mitteilen. Mitarbeiter fühlen sich oft übergangen, wenn sie durch interne Gerüchte oder gar durch Presseberichte Veränderungen erfahren.
  • Wenn Sie zu einer Besprechung einladen, dann geben Sie eine Agenda an die Teilnehmer heraus. Achten Sie auf eine zielgerichtete Moderation, auf die Einhaltung der Besprechungszeiten und versenden Sie erforderliche Unterlagen zeitnah. Endlosmeetings können Demotivationsfaktoren sein. Und noch etwas: Am besten entscheidet die Zweckmäßigkeit, bzw. Funktion der Mitarbeiter, wer zu einem Meeting eingeladen werden sollte, anstatt die Hierarchie.
  • Versuchen Sie Mitarbeiterwünsche wie Kundenwünsche zu behandeln und sich mit diesen gleichermaßen auseinanderzusetzen.
  • Geben Sie Ideen der Mitarbeiter eine Chance bzw. überdenken Sie die Ideen. „Im Kopf des Anfängers gibt es viele Möglichkeiten, im Kopf des Experten nur wenige“.
Viele Grüße aus München
Ihre Birgit Schäfer & Team


Signatur Birgit Schäfer

mentale-staerke
Birgit Schäfer - zertifizierte Managementtrainerin & Coach